Gute Führung schafft Orientierung statt Perfektion

Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und permanente Veränderungen stellen ein traditionelles Führungsverständnis infrage. Führungskräfte können heute nicht mehr auf alles eine Antwort haben. Das müssen sie auch nicht. Vielmehr ist entscheidend, ob sie auch unter Unsicherheit Richtung geben, Prioritäten setzen und Vertrauen schaffen. Management- und Generationenexperte Ralf Overbeck plädiert deshalb für einen Perspektivwechsel: weg vom Anspruch, als Führungskraft alles wissen zu müssen, hin zu einer Führung, die Menschen Orientierung gibt und handlungsfähig macht.

Wer alles wissen will, verliert den Blick für die eigentliche Führungsaufgabe.

Lange Zeit galt in vielen Unternehmen: „Wer führt, muss mehr wissen als seine Mitarbeitenden.” Fachwissen, Erfahrung und Entscheidungssicherheit waren wichtige Voraussetzungen für den Aufstieg in Führungspositionen. Unsicherheit zu zeigen, wurde dagegen schnell als Schwäche ausgelegt.

Dieses Führungsverständnis stößt heute jedoch an seine Grenzen. Künstliche Intelligenz verändert Tätigkeiten und Prozesse in einem Tempo, das selbst Fachleute kaum vollständig überblicken können. Die Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten, aber auch neue Unsicherheiten. Geschäftsmodelle verändern sich, es fehlen Fachkräfte und die verschiedenen Generationen bringen unterschiedliche Erfahrungen und Erwartungen in die Unternehmen ein.
Unter diesen Bedingungen kann keine Führungskraft alle Entwicklungen kennen und auf jede Frage sofort die richtige Antwort haben. Wer es dennoch versucht, setzt sich nicht nur selbst unnötig unter Druck. Er vermittelt auch seinen Mitarbeitenden ein falsches Verständnis von Führung.

Ralf Overbeck sieht die entscheidende Führungsleistung deshalb an anderer Stelle: „Eine Führungskraft muss heute nicht alles wissen. Sie muss aber wissen, was wichtig ist, Entscheidungen treffen und ihren Mitarbeitenden vermitteln können, in welche Richtung es geht. Nichtwissen ist keine Führungsschwäche. Orientierungslosigkeit hingegen schon.“
Das verändert die Rolle von Führung grundlegend. Führungskräfte müssen nicht mehr beweisen, dass sie die klügste Person im Raum sind. Vielmehr müssen sie dafür sorgen, dass vorhandenes Wissen genutzt, unterschiedliche Sichtweisen gehört und Entscheidungen getroffen werden.

Gerade beim Einsatz Künstlicher Intelligenz zeigt sich das sehr deutlich. Eine Führungskraft muss nicht jede Anwendung selbst beherrschen. Sie sollte jedoch erklären können, warum KI eingesetzt wird, welche Veränderungen damit einhergehen und welche Erwartungen damit verbunden sind. Wo Antworten noch fehlen, muss sie das offen sagen können.
Denn Glaubwürdigkeit entsteht nicht dadurch, dass eine Führungskraft Sicherheit vorspielt. Sie entsteht, wenn Mitarbeitende erleben: „Auch wenn noch nicht alles geklärt ist, gibt es einen nachvollziehbaren Weg.”

Mitarbeitende brauchen Klarheit – keinen perfekten Chef.

In Veränderungsprozessen sprechen Unternehmen meist über Strategien, Technologien und Prozesse. Die Mitarbeitenden beschäftigen jedoch häufig viel konkretere Fragen: Was bedeutet die Veränderung für meine Arbeit? Was bleibt bestehen? Was wird künftig von mir erwartet? Welche Aufgaben haben Priorität? Worauf kann ich mich verlassen?

Wer diese Fragen unbeantwortet lässt, darf sich über Unsicherheit, Zurückhaltung oder Widerstand nicht wundern.
Dabei bedeutet Orientierung nicht, eine Zukunft vorzugeben, die niemand exakt vorhersagen kann. Vielmehr bedeutet sie, einen verlässlichen Rahmen für das gemeinsame Handeln zu schaffen. Dazu gehören klare Prioritäten, nachvollziehbare Entscheidungen, verständliche Kommunikation und die Bereitschaft, auch offene Fragen offen zu benennen.

Menschen erwarten von ihrer Führungskraft keine Glaskugel. Sie wollen wissen, woran sie sind. Gute Führung schafft deshalb keine künstliche Sicherheit, sondern Klarheit im Umgang mit Unsicherheit“, sagt Overbeck.
Diese Klarheit entsteht nicht durch eine einmalige Ansprache, ein Leitbild oder die nächste Präsentation. Sie entsteht im täglichen Führungsverhalten, beispielsweise durch regelmäßige Gespräche, nachvollziehbare Entscheidungen, verbindliche Absprachen und ehrliches Zuhören.

Das gilt besonders für altersgemischte Teams. Wenn sich Arbeitsweisen und Technologien verändern, treffen unterschiedliche Erfahrungen aufeinander. Langjährig Beschäftigte kennen Prozesse, Kunden und Risiken und verfügen häufig über wertvolles Erfahrungswissen. Jüngere Mitarbeitende bringen neue Perspektiven, aktuelles Fachwissen und oftmals einen selbstverständlicheren Umgang mit digitalen Technologien ein.

Führung sollte daraus keinen Wettbewerb zwischen den Generationen machen. Ihre Aufgabe besteht vielmehr darin, die unterschiedlichen Stärken zusammenzuführen.
Genau darin sieht Overbeck einen entscheidenden Erfolgsfaktor: „Die Frage darf nicht lauten: Wer ist besser auf die Zukunft vorbereitet – Alt oder Jung? Unternehmen brauchen beides: Erfahrung und neues Wissen. Deshalb gilt für ihn heute mehr denn je: Alt + Jung = Erfolg!“
Das setzt allerdings voraus, dass Führungskräfte die Zusammenarbeit tatsächlich organisieren. Wissenstransfer, gegenseitige Wertschätzung und gemeinsames Lernen entstehen nicht automatisch dadurch, dass unterschiedliche Generationen im selben Unternehmen arbeiten.

Orientierung entsteht durch Haltung, Kommunikation und Vertrauen.

Unternehmen reagieren auf neue Herausforderungen gerne mit neuen Methoden, Tools und Managementkonzepten. Vieles davon ist sinnvoll. Doch kein Führungsinstrument kann die persönliche Führungsleistung ersetzen.
Mitarbeitende erleben Führung im Alltag. Sie merken, ob ihre Führungskraft ihnen zuhört, Entscheidungen trifft und Verantwortung übernimmt. Sie merken, ob Zusagen gelten, ob Fehler angesprochen werden dürfen und ob Veränderungen verständlich erklärt werden. Und sie merken sehr schnell, ob Wertschätzung nur im Leitbild steht oder tatsächlich gelebt wird.

Gerade in Zeiten permanenter Veränderung wird Verlässlichkeit deshalb immer wichtiger. Verlässlichkeit bedeutet jedoch nicht, dass eine einmal getroffene Entscheidung niemals verändert werden darf. Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern, müssen auch Entscheidungen überprüft werden. Entscheidend ist, wie Führungskräfte damit umgehen.

„Vertrauen entsteht nicht dadurch, dass eine Führungskraft immer recht hat. Vertrauen entsteht, wenn sie klar, nachvollziehbar und verlässlich handelt – und auch sagen kann: Das haben wir anders eingeschätzt, deshalb entscheiden wir heute neu“, stellt Overbeck fest.
Für eine solche Haltung sind Führungskräfte gefragt, die nicht an ihrem eigenen Perfektionsanspruch festhalten. Sie müssen Fragen stellen können, anderen zuhören und bereit sein, ihre Einschätzung zu ändern. Gleichzeitig dürfen sie sich nicht hinter ihrer Unsicherheit verstecken. Am Ende bleibt Führung immer mit Verantwortung verbunden.

Das wird durch künstliche Intelligenz nicht überflüssig. Im Gegenteil. KI kann Informationen schneller aufbereiten, Zusammenhänge analysieren, Vorschläge entwickeln und Entscheidungen vorbereiten. Dadurch können Führungskräfte einen erheblichen Wissensvorsprung erzielen. Doch sie nimmt ihnen nicht die Verantwortung für Menschen und Entscheidungen ab.

Overbeck bringt diese neue Arbeitsteilung auf eine einfache Formel: „KI kann Wissen liefern und Entscheidungen vorbereiten. Aber sie übernimmt keine Führungsverantwortung. Menschen brauchen auch in einer digitalen Arbeitswelt Menschen, die zuhören, Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und Orientierung geben.“

Dies hat praktische Konsequenzen für Unternehmen. Die Führungskräfteentwicklung sollte sich nicht darauf beschränken, immer neue Methoden und Instrumente zu vermitteln. Vielmehr müssen Führungskräfte lernen, mit Unsicherheit umzugehen, klar zu kommunizieren, unterschiedliche Kompetenzen zusammenzuführen, Entscheidungen zu treffen und Vertrauen aufzubauen.
Denn künftig wird die Qualität von Führung immer weniger daran gemessen werden, ob eine Führungskraft auf jede Frage sofort eine Antwort kennt.

Entscheidender sind drei andere Fragen:

- Wissen die Mitarbeitenden, wohin das Unternehmen will?
- Wissen sie, welchen Beitrag sie dazu leisten sollen?
- Und vertrauen sie ihrer Führungskraft auch dann, wenn der Weg noch nicht in allen Einzelheiten feststeht?

Gute Führung braucht keine Perfektion. Sie braucht aber Richtung, Klarheit und Vertrauen, resümiert Overbeck.